每位老闆或主管都希望自己的公司或部門裡都是一級人才、一級戰將(A Players)，但從嬰兒潮即將面臨退休到全球化的人才競爭，大趨勢告訴我們，要讓每個職缺都由一級人才擔任是太過天真、一廂情願的想法。

其次，對一個組織來說，難道每個職位真的都需要一級人才的投入嗎？是否有更好的方式協助組織做這個問題的釐清？……本文將針對此議題進行一個方法論的分享。

前言

最近筆者在投入了解Talent Management與Succession Plan等議題時，看到Mark A. Huselid等學者在Harvard Business Review發表的「”A Players” or “A Positions”? The Strategic Logic of Workforce Management」，閱讀後，發現此研究結果不僅簡潔有力，從某個角度來看，更與Talent Management以及Reza倡導的職能建置思維有類似的觀點，並可互相呼應，因此，為了讓這樣的好觀念更快的擴散，本文將針對上述研究進行摘要分享，提供一個可行的Talent Management執行方向。

我們需要足夠的一級人才？

對於任何一個公司來說，都希望能夠吸引足夠的一級人才，最好是每個職位都由一級人才來擔任，這樣一來，每個職位都能兼具效率及效果的產出最大成果，公司就沒有不贏的理由。

當我們實際一點來看現實狀況，就會發現有許多問題，使公司根本找不到足夠多的一級人才。薪酬跟福利制度具備足夠的吸引力？是否建立了雇主品牌？是否針對一級人才定義出明確需求？招募流程是否具備鑑別一級人才的效果？市場上有足夠的一級人才嗎？

除了以上的現實狀況，更關鍵的議題是，我們需要去重新認清一件事情：一級人才只有當他們被放置在對組織策略及營運績效影響最大的關鍵職位上，才能發揮他們最大的價值。而當公司費盡心思搜尋並網羅一級人才時，往往忘了去釐清什麼樣的職位是最迫切需要一級人才盡快就位。

根據”策略執行重要性”以及”績效差異”來判斷關鍵職務

有別於以往從職務所需技能、薪資、負擔責任、管理範圍…等標準來判斷關鍵職務，此研究提出了兩項不同的判斷依據：對於策略執行的重要性以及員工在此職務上展現績效的差異情況。

第一個判斷標準－對於策略執行的重要性，比較直覺且能夠很快的爲大家所認同，然而，要決定一個職務的策略重要性，則必須要從公司的策略來做為依據並進行分析：公司的競爭力來自於價格？價值？亦或是大量客製化？接著，則要釐清達成公司競爭力所仰賴的策略能力，包括科技、資訊、能力等。最後，我們必須深入分析，哪些職務是需要具備以上策略能力並進而有效執行公司策略，此即為公司內部的關鍵職務。通常這樣的職務應相對較少，約佔整體員工數的20%以下。

至於”員工在職務上展現績效的差異狀況”爲什麼會成為第二個判斷標準呢？主要原因是職務績效表現的差異情況也相對的代表向上成長的潛力，亦即當此職務的平均績效表現提升到一定的水平時，公司的營運成果將因此也跟著顯著成長。

有些職務，雖然對於公司而言相當重要，但有可能每位員工的能力已達到相當高的平均水準，使得這個職務較難對公司競爭力提升產生影響。例如機師對於航空公司的重要性自然不在話下，其薪資與受重視程度也較其他職務來的高，但由於其日常訓練及考核原本就有相當高的標準，使大多數的機師都能展現符合標準的行為與績效。因此，本研究定義一個關鍵職務需要符合具備策略重要性以及績效差異程度等兩個標準。

如何對各種職務進行有效管理？

很顯然的，對於關鍵職務，公司勢必投入最大的資源來管理與發展其員工，唯一要注意的是，由於競爭環境總是快速的在變化，因此，公司必須定期的評估關鍵職務是否仍具關鍵性，也藉此分析新的關鍵職務。

針對關鍵職務，公司必須認真的分析一級人才所佔的比例。因此，公司需要透過績效指標來判斷出一級人才，接著則幫助表現普通的員工成為一級人才，最後，淘汰掉績效不彰的員工，並盡快補齊一級人才。

除了關鍵職務外，公司內其他的職務必須如何有效管理呢？限於篇幅，筆者以下圖做說明：

雖然B級職務能夠產生的價值有限，但仍是維持組織策略發展及關鍵職務發揮績效的重要支柱，因此，仍應投入適當資源進行管理；至於C級職務，此研究則建議應考慮外包等方式來降低成本並提升效率。

私人觀點

在筆者先前針對Reza建置職能的方法論(http://elearning.iiiedu.org.tw/blog/term/78/20080428/40)進行過分享，與本研究類似的地方，在於他們都強調找出關鍵職務的重要性，也都認為應該針對關鍵職務投入最大資源，並建置完整的績效與發展規劃等制度。

在Reza提出針對關鍵職務建立完整選訓用留的機制時，本研究更進一步提出建議，認為公司應該同時也針對B級以及C級職務進行有效管理，使人才管理的制度更臻完整。因此，綜合本研究及Reza的職能建置方法，筆者認為可作為國內企業執行Talent Management的具體參考。

然而，在制度建立後，更重要的還是訓練發展等各項規劃的具體落實。若費盡心思把制度建立起來，卻沒有投入足夠資源與時間來徹底執行，到最後不僅無法展現成效，回過頭來也會讓高階主管對人力資源的相關專案失去信心，豈不功虧一簣？