1.員工的參與投入是企業的問題，而非人資的問題

現在員工的訓練發展，需要以企業的角度去評量、管理、分析，才能夠實際的轉化為行動方案，並與企業的重點績效連結。舉例而言，如果企業以提升銷售業績為主，可以以此定義出最重要的職能，並據此辦理訓練，其結果自然會達到提升銷售收入的目標。

4月初我們邀請國際人資顧問Dr. Reza Sisakhti舉辦”Defining Business Requirement Workshop”時，他所強調的論點是相當一致的。

2.企業學習不是「一組課程」，而是「一組學習環境」

如果企業訓練要產生高效能，所需要的不是一門門獨立的課程，而是在企業文化的框架下，建構一個完整的學習架構，彙整正式學習與非正式學習的資源，建立流程與機制，並且能夠加以落實。

3.建立專業的深度

過去企業流行「工作輪調」，但是在競爭日遽的情況下，這已經成為一種迷思。現今許多公司的成功，仰仗的更為專業深度的建立，而非廣度。

4.重視一線主管

在很多的企業中，最重要的決定往往來自位居第一線的新主管，因此現在組織可能更需要從下往上(bottom up)去發展領導能力，因為變革常是從基層主管開始。

5.注重人才的機動力

大企業經常面臨退休嬰兒潮、裁員、組織重整等問題，人才是否能機動調整以及接班人的管理，成為企業的大挑戰。只有具彈性的人才管理才能驅動績效的產生，善用退休的專家也是方法之一。

6.向「我們」學習，而非向「我」學習

過去是向個人學習的時代，現在講求的則是集眾人的智慧，向大家學習。企業辦理的訓練，永遠都趕不上市場的快速變遷，唯有透過眾人的力量互相學習，才能夠因應，例如Sun Microsystems在內部推動的Web 2.0學習系統，即為成功的案例。

7.「以少做少」(Do “less with less”)

在經濟不景氣時代，訓練經費緊縮，對於企業來講，並非全然為壞事。換個角度而言，反而更可趁機將資源統整，做有效的應用，訣竅就在於專注在重點上，精簡甚至可能產生更好的效果。

Bersin自喻好比在夜裡仰望星空，天上遠近大小的繁星點點，不計其數，但是天文學家能夠將模式有系統的整理成為一個個的星座，指點迷津。同樣的，從分析師的角度，在仰望企業人資星空的時候，看到的不只是滿天星斗，而是將重要的模式指點出來，提供企業在面對問題時做為參考。

這種比喻頗為貼切。而你，看到了企業人資的「星座」了嗎？